La gobernanza consiste en todos los sistemas y procesos relacionados con la dirección general, control y responsabilidad (accountability) de una organización. El trabajo concreto de gobernar incluye la formulación y aprobación de la estrategia, crear políticas, supervisar y monitorear el desempeño de la organización, garantizar la responsabilidad general y asegurar un financiamiento sólido (Renz 2010) que permita la sostenibilidad en el tiempo y la proyección de largo plazo de su visión.

Es decir, la gobernanza se basa en tres tareas principales: la estrategia, el control y la sustentabilidad.

  • La estrategia es la teoría del cambio que explica cómo la organización quiere lograr el cambio que busca, definido en su misión. Ella define el diseño y la implementación de las actividades, programas o sistema de operar que tiene, los planes de corto y mediano plazo que permiten adaptar la misión al contexto en que se está operando, y la estructura organizacional que adopta.
  • El control se refiere a la supervisión de las actividades y del personal profesional, pero también a que la organización siempre actúe dentro del marco de leyes y normas vigentes.
  • Para asegurar la sostenibilidad de la organización en el tiempo, la gobernanza debe velar por un buen uso de fondos y contar con la aceptación (y eventual apoyo) de la sociedad para el desarrollo de sus actividades, lo que se denomina legitimidad.

Una gobernanza efectiva está enfocada en que las tareas de gobernanza –estrategia, control y sostenibilidad–sean abordadas eficientemente con el fin último de maximizar el impacto y la relevancia social de la organización filantrópica.

Las tres fases de maduración de la gobernanza

Algunos académicos proponen diferentes fases de madurez en la gobernanza. Mathiasen (1990), por ejemplo, identifica tres, centrándose en las características del máximo órgano directivo:

  • Primera fase: “Directorio Voluntario Organizador”. Su característica es que sus miembros son relativamente homogéneos en cuanto a pensamiento personal y compromiso con la organización. Normalmente es un directorio bastante pequeño y suele tener una estructura más informal.

Mathiasen ve dos escenarios principales en el primer directorio. Uno en que un emprendedor social u otro tipo de fundador busca miembros para su directorio. En este caso, el directorio suele apoyar todas las iniciativas del fundador, quien a la vez actúa como director ejecutivo. El otro escenario ocurre cuando un grupo de personas funda una organización. En este caso los directores suelen involucrarse mucho en las actividades del día a día de la organización, actuando casi como su equipo ejecutivo. En ambos casos no hay mucho interés en crear un sistema de gobernanza formal. Existen otros temas más importantes o atractivos para participar de la organización.

  • Segunda fase: “Directorio Voluntario Gobernante”. Surge cuando la organización ha logrado mayor madurez y la atención del directorio cambia. Se enfoca más en preguntas clásicas de gobernanza como planificación, supervisión y rendición de cuentas. Se forman comités y el número de directores aumenta. La consecuencia es una estructura más definida.
  • Tercera fase: “Directorio Institucionalizado”. En ella, los miembros del directorio son reclutados estratégicamente, existen comités que desarrollan el trabajo, un comité ejecutivo que prepara las decisiones complejas, y en algunos casos también se conforma un comité asesor con expertos externos. La dirección ejecutiva está muy empoderada y los directores se concentran en preguntas clave como recursos, consejo estratégico o el presupuesto. Se debe atender el riesgo de adormecimiento o introspección, donde el directorio está más preocupado de sí mismo que de realmente impulsar la organización y su misión adelante, o de adecuarla a los cambios en el entorno.

Los aspectos de una gobernanza efectiva se pueden implementar en todo tipo de organizaciones, independiente de su ciclo de vida. También existen organizaciones que comienzan con un sistema bien elaborado desde el principio y solamente necesitan hacer pequeños ajustes después haber ganado experiencia o escala.

Otras entidades eligen no crear estructuras demasiado rígidas con el objeto de mantener un alto grado de flexibilidad y permitir la institucionalización en el tiempo. Es por todo eso que las entidades filantrópicas deben desarrollar su gobierno reconociendo las características propias de su idiosincrasia.