Magdalena Aninat*

El significativo aumento de entidades filantrópicas ha venido acompañado de un importante desafío: la necesidad de profesionalización de las organizaciones que canalizan aportes privados destinados a bienes públicos con el fin de poder hacer una contribución efectiva al bienestar de la sociedad. Junto a esta arista interna, existe el argumento externo. Las organizaciones inciden en el desarrollo de bienes públicos y administran recursos utilizando, en muchos casos, incentivos fiscales para ello. Por ello, existe también una responsabilidad de gobernanza eficiente.

Así, distintos factores han impulsado a las organizaciones sin fines de lucro —y en especial a fundaciones y asociaciones y otras entidades filantrópicas— a fortalecer su forma de operar, buscando lograr un mayor impacto de su labor, la confianza en su trabajo y su sostenibilidad. El concepto profesionalización se refiere a la capacidad real y eficiente de cumplir los objetivos que las organizaciones se proponen y elemento clave de ello es la dirección de las organizaciones. En este sentido, robustecer la gobernanza es una tarea central, pues es “el timón” que guía a la organización hacia la implementación de su misión.

El timón que permite orientar a las organizaciones hacia el cumplimiento de su misión es su sistema de gobernanza. Muchas organizaciones son conscientes de ello y han iniciado un proceso de profesionalización entendiendo que los modelos históricos de gobernanza, en general, no cumplen con los estándares que requieren las organizaciones para enfrentar los desafíos sociales relevantes y complejos que se proponen.

Gobernanza orientada al propósito

En este proceso, las orientaciones basadas en principios de buenas prácticas han sido referentes para adoptar cambios y mejoras. Si bien este es un buen comienzo, existe una diferencia entre la adopción de ciertos estándares y una gobernanza orientada a la realización efectiva de la misión de la organización. Un sistema de gobernanza efectivo permite orientar la organización a concentrarse en la realización de su propósito. Cuando existe una clara estructura con responsabilidades divididas y procesos eficientes “las cosas fluyen”. Así, la gobernanza se transforma en un factor clave en el cumplimiento de la misión: si la organización interna y las actividades estratégicas de la organización funcionan en sinergia, los directores y el equipo profesional pueden concentrarse en crear el impacto social al cual aspira la organización.

En general, el directorio de una organización tiene la responsabilidad legal de cumplir con las leyes vigentes, por lo que a menudo la tarea de gobernar tiende a estar asociada únicamente al directorio. En varias publicaciones normativas hay una clara diferenciación entre gobernanza y administración (BoardSource 2010). Sin embargo, la gobernanza no es una posición al interior de la organización, sino una función (Renz 2010). Eso quiere decir que, aunque los directores tienen un rol clave en gobernar, hay más actores involucrados, como el director ejecutivo, auditores, consultores o en el caso de las asociaciones, sus propios socios. Hay que tener claridad en que la gobernanza es una función organizacional mientras el directorio es una estructura de la organización.

También es importante reconocer que no existe una única mejor manera de estructurar la gobernanza de una organización. Lo que funciona bien para una organización con foco local puede no ser adecuado para otra con alcance internacional. Asimismo, el directorio de una fundación empresarial necesita construir su legitimidad en base a expectativas de la sociedad que son diferentes a aquellas que debe considerar una asociación sin fines de lucro que requiere articular una red de ciudadanos que aporten mensualmente a la organización. La gobernanza es una función dinámica, por lo que cualquier sistema debiera estar relacionado al ciclo de vida de la organización y su madurez y a su propia idiosincrasia. El proceso de encaminar una organización hacia una gobernanza efectiva debe considerar la evolución organizacional y la propia idiosincrasia de la organización.